查看详情>> 第一章、执行文化 1.商业人格——商业启蒙----我们是商人！ 企业普遍现状：员工做事情，缺乏商业化思维，没有结果交换意识。总问企业待遇如何，却不思考自己能给企业提供什么？ 模块核心内容： 人格与商业：商业人格的缺失，让我们内心不够强大，执行不起来； 商业人格：靠原则做事，靠结果交换； 商业文明启蒙：独立坚守原则，独立履行职责的品格。 2.百分百责任——我负责、我受益，让员工明白到底是在为谁工作？ 企业普遍现状：员工工作缺乏热情，没有老板意识，总认为在给别人打工。工作中，满腹抱怨牢骚，能混就混，能拖就拖，缺乏责任感。 模块核心内容： 执行人才的共同特点——对自己负责 负责就是两个绝对——绝对不用别人的错，证明自己的对 绝对百分之百承担自己做出的结果 承担结果的目的——改变结果 我们没有办法改变别人，我们没有办法改变世界，我们唯一能做的就是——改变自己 第二章、执行思维 1.客户价值——你该敬畏谁？----谁是你的衣食父母？ 企业普遍现状：对外：客户总是抱怨我们的服务态度太差，人员素质太低，而员工却感觉很委屈、很无辜；对内：部门之间矛盾重重，缺少主动的沟通和配合，各自为战。 模块核心内容： 客户价值是什么：执行的动力和方向； 如何做客户价值：超越客户希望； 客户价值如何在企业落地：反省自己，我为客户做了什么？ 2.结果与任务——完成任务不等于拿到结果！ 企业普遍现状：员工认为工作就是上班打卡，下班打卡，听领导的话。而对于工作所创造的价值，带来的结果并不关注。 模块核心内容： 为什么要做结果：公司是以结果做商业交换的平台； 什么是任务，什么是结果：任务“三事”，结果“三有”； 如何做结果：承诺法,重点法,分解法 第三章、执行标准 1.执行人才三大标准——优秀的人才是免费的--如何成为执行人才? 企业普遍现状：为什么同一个团队，同一件事情，不同人执行，结果会不同？优秀人才是免费的，平庸的人才最昂贵，如何锻造真正执行人才？！ 模块核心内容： 信守承诺：对客户信守承诺； 结果导向：对工作结果导向； 永不言败：对自己永不言败。 2.执行四十八字真经——执行真经--给员工一个坚决执行的价值观！ 企业普遍现状：公司有制度、执行有规则、坚持两三天、“规则”自然变。同样的错误重复犯，同样的问题每次抓，理由总比结果多，借口总比业绩多 模块核心内容： 执行八字方针：认真第一、聪明第二； 执行十六字原则：结果提前、自我退后；锁定目标、专注重复； 执行二十四字战略：决心第一、成败第二；速度第一、完美第二；结果第一、理由第二。 第四章、执行落地 1.4R制度执行力——把计划变成结果---超级4R运营武器 企业普遍现状：年初的计划，到了年底“泡了汤”。有制度，但总等于废纸，没人执行。涨了薪水，但执行力却没有提高。 模块核心内容： R1：结果定义，预算与计划系统； R2：承诺结果，关键一对一职责； R3：检查结果，业绩跟踪改进系统； R4：即时奖罚，业绩考核评估系统。 2.中层执行力——挺起企业的脊梁----让中层懂得执行与责任 企业普遍现状：总裁的指令，到了部门就走样打折。自己很厉害，而团队却不成长。职位已经是领导，思维还是员工。 模块核心内容： 执行要点：战略聚焦，带领团队，追求业绩； 常犯的四个错误：中层四种角色错位； 正确的角色定位：中层四大角色定位； 中层执行方法：两讲三做，承担责任。

查看详情>> R1(Result)：真正的执行是有结果的行动！ 关键词：结果 1、真正的执行就是有结果的行动！ 警惕执行结果的四个误区： 警惕结果误区之一：“好态度=好结果” 警惕结果误区之二：“履行责任=好结果”（没有结果意识，职责只是一纸空文） 警惕结果误区之三：“苦劳=好结果”（不讲苦劳，讲功劳；苦劳不值钱，功劳才值钱） 警惕结果误区之四：“完成任务=好结果” （完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责） 【案例】：A、如何处理态度好，但却没有结果的小李？ B、为什么总经理对小王提供的结果不满意？ 2、衡量执行结果的三个标准 客户化——客户要的，才是结果！ 可量化——可量化的，才可交换 可交换——只交换结果，不交换过程 以始为终的管理：只交换结果，不交换过程！ 3、执行入口：做结果，不要做任务！ 做结果的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换 结果外包思维——如果我们是两家公司，会如何？ 外包思维的目的是我们只看结果，结果的目的——交换！ 【案例】A、假如你是一位总裁秘书，你会如何做执行结果？ R2(Responsibility)：千斤重担万人挑，人人头上有指标！ 关键词：责任 1、责任稀释定律：人越多，责任越少； 责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？ 2、责任跳动定律：指导越细，责任越少； 小心提问：你的肩膀能够承载多少猴子？ “销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？” 如果责任跳动，会有什么后果？ 3、管理者不得不防的四个责任跳动陷阱 陷阱一、金蝉脱壳——把问题抛给别人，等待答案 陷阱二、混淆责任——把自己的责任变为他人的责任，法不责众。 陷阱三、戴高帽——利用上司的成就感和虚荣心 陷阱四、踢皮球——找借口和理由 4、一对一责任 ——责任落实要一对一（只有“我”的责任，没有“我们”的责任） ——责任永远锁定在执行者身上 ——管理者要做正确的事，而不是正确地做事（永远做重要而不紧急的事情，才不会累死） ——多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事 5、100%责任思维 ——执行人才的共同特点——对自己的结果百分百负责 ——负责就是两个绝对：绝对不用别人的错，证明自己的对；绝对百分之百承担自己做出的结果 ——我负责，我受益！ ——执行中两个逻辑思维——法官逻辑和自己逻辑 ——谁承担最大后果，谁承担最大责任 R3(Review)：员工只会做你检查的事，不会做你期望的事！ 关键词：检查 1、检查思维原点：我不相信！ 管理者检查的三个理由： ⑴管理者和员工的风险不对等（检查可以使你的风险降低） ⑵确保结果是自己想要的（没有对结果的把控，就不可能得到想要的结果） ⑶监督和检查使员工得到成长（什么样的领导才是真正负责人的领导——监督和检查） 先小人后君子，大家才是君子（人治：你做事，我放心！法治：我不相信，越信任越检查） 2、检查的四大原则 ——公开性：以事实和数据为基础 ——公正性：对事不对人 ——实效性：对行动改进反馈要及时 ——周期性：建立周、月、季度、年度质询 3、节点控制系统（过程监控，对重点、节点进行控制） 有效的管控机制：质询会（实操方法和技巧） 如何制定周（月）报周（月）计划？ 【案例】A、麦当劳的店长是如何当的？ B、某餐饮公司从害怕到检查，从抽检到免检 R4(Reward)：激励什么行为就得到什么行为！ 关键词：激励 1、强化激励：激励不在多，而在于持续 2、即时激励：提倡什么就奖励什么，奖励什么就得到什么 3、金钱激励：很重要，但并非万能 4、描绘愿景：让员工看到希望和未来 5、按需激励：“看人下菜”因人而异 6、低成本激励：激励从心开始 【案例】A、海底捞的员工为什么会玩命工作？ B、某公司领导者在表扬员工时，有什么不妥之处？你的建议如何？

查看详情>> 本课程共分为四个模块：情境分析（SAP）、原因分析(CAP)、决策制定(DMP)、计划分析(PAP)。每一模块思维技巧的流程都分为基础部分（理论与观念）与结构部分（技能与实践）。对于每一部分，参加者将在培训师流程化的引导学习中，将学习和实践理性思维流程管理的方法和技巧，然后将其应用于工作中遇到的实际问题上。高质量思维的价值在于经历，而非仅仅是简单描述。 一、 情景分析（SAP－Situation Analysis Process） 积极主动地工作意味着将精力集中在那些对成功有最大影响的事项上。人们很容易被一些小事分散精力，而对哪些是最重要的事项并不清楚。情景分析能帮助更好地了解面临的问题，特别是复杂的问题，从而进行正确的排序和开展下一步工作。 情景分析的流程 STEP1 设定主题：面临的困惑是什么？——明确所面临的问题 STEP2 确定关心的问题：最重要的问题有哪些？——罗列问题 STEP3 搜集有关信息，细分问题：问题还可以细分吗？——细分为可进行处理的单位 STEP4 设定解决问题的对策：如何解决已明确的问题？——找出对策 STEP5 确定解决对策的排序和处理方法：先解决哪件事情？——根据问题的影响程度、紧急程度、发展趋势等决定先后顺序 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习 二、原因分析（CAP－Cause Analysis Process） 人们往往习惯于忽略原因而制定对策，通过原因分析，团体或个人可以通过对事实的分析而不是靠灵光突现找到原因，并且避免对所有推断的原因建立对策，从而查明真正的原因。不论对于简单或是复杂问题，这种分析方法都同样有效。 原因分析的流程 STEP1 定义问题 STEP2 描述问题的各个方面 STEP3 为问题的各个方面寻找并选择最好的比较对象 STEP4 找出线索——不同点是什么？ STEP5 找出线索——相关变化是什么？ STEP6 推断可能原因 STEP7 检验可能原因 STEP8 验证可能原因 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习 三、决策制定(DMP－Decision Making Process)  不确定的目标、偏离目标、缺乏信息、意见分歧、对失败的恐惧，正是这些常见的因素导致决策制定受挫。在决策制定过程中，通过提出一系列直接的问题，将引导个人或团队做出更客观平衡的选择。 决策制定的流程 STEP1 描述决策目的 STEP2 设定决策标准 STEP3 区分和分析决策标准 STEP4 为期望要素设定权重 STEP5 找出和比较备选方案 STEP6 预测评估风险 STEP7 制定决策 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习 四、计划分析(PAP－Plan Analysis Process) 实施任何项目（从一个新产品到一种方法的完善）的突破在于计划和准备。通过预先确定所必需的措施，可以防止问题的发生，即使真的出现问题，也可将其破坏性限制在最小。 计划分析的流程 STEP1 描述计划目标 STEP2 制定行动计划 STEP3 挑选关键步骤 STEP4 找出并评估潜在问题/机会 STEP5 明确可能原因 STEP6 设计采取预防/促进行动方案 STEP7 设计应急性/利用性行动方案 STEP8 设计预警系统 STEP9 改进计划本课程共分为四个模块：情境分析（SAP）、原因分析(CAP)、决策制定(DMP)、计划分析(PAP)。每一模块思维技巧的流程都分为基础部分（理论与观念）与结构部分（技能与实践）。对于每一部分，参加者将在培训师流程化的引导学习中，将学习和实践理性思维流程管理的方法和技巧，然后将其应用于工作中遇到的实际问题上。高质量思维的价值在于经历，而非仅仅是简单描述。 一、 情景分析（SAP－Situation Analysis Process） 积极主动地工作意味着将精力集中在那些对成功有最大影响的事项上。人们很容易被一些小事分散精力，而对哪些是最重要的事项并不清楚。情景分析能帮助更好地了解面临的问题，特别是复杂的问题，从而进行正确的排序和开展下一步工作。 情景分析的流程 STEP1 设定主题：面临的困惑是什么？——明确所面临的问题 STEP2 确定关心的问题：最重要的问题有哪些？——罗列问题 STEP3 搜集有关信息，细分问题：问题还可以细分吗？——细分为可进行处理的单位 STEP4 设定解决问题的对策：如何解决已明确的问题？——找出对策 STEP5 确定解决对策的排序和处理方法：先解决哪件事情？——根据问题的影响程度、紧急程度、发展趋势等决定先后顺序 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习 二、原因分析（CAP－Cause Analysis Process） 人们往往习惯于忽略原因而制定对策，通过原因分析，团体或个人可以通过对事实的分析而不是靠灵光突现找到原因，并且避免对所有推断的原因建立对策，从而查明真正的原因。不论对于简单或是复杂问题，这种分析方法都同样有效。 原因分析的流程 STEP1 定义问题 STEP2 描述问题的各个方面 STEP3 为问题的各个方面寻找并选择最好的比较对象 STEP4 找出线索——不同点是什么？ STEP5 找出线索——相关变化是什么？ STEP6 推断可能原因 STEP7 检验可能原因 STEP8 验证可能原因 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习 三、决策制定(DMP－Decision Making Process)  不确定的目标、偏离目标、缺乏信息、意见分歧、对失败的恐惧，正是这些常见的因素导致决策制定受挫。在决策制定过程中，通过提出一系列直接的问题，将引导个人或团队做出更客观平衡的选择。 决策制定的流程 STEP1 描述决策目的 STEP2 设定决策标准 STEP3 区分和分析决策标准 STEP4 为期望要素设定权重 STEP5 找出和比较备选方案 STEP6 预测评估风险 STEP7 制定决策 案例示范讲解/个人案例练习/小组案例练习 四、计划分析(PAP－Plan Analysis Process) 实施任何项目（从一个新产品到一种方法的完善）的突破在于计划和准备。通过预先确定所必需的措施，可以防止问题的发生，即使真的出现问题，也可将其破坏性限制在最小。 计划分析的流程 STEP1 描述计划目标 STEP2 制定行动计划 STEP3 挑选关键步骤 STEP4 找出并评估潜在问题/机会 STEP5 明确可能原因 STEP6 设计采取预防/促进行动方案 STEP7 设计应急性/利用性行动方案 STEP8 设计预警系统 STEP9 改进计划